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【摘要】作者通过对一些企业重组案例的学习，结合自己从事财务工作的经验。对国有企业重组所引发的财务整合工作进行了思考，并从财务整合的前、中、后三个阶段对其整合措施加以阐述，具有一定的实际意义。
[关键词]财务整合 企业重组
随着我国加入WTO以来，我国国有企业不仅面临内部竞争，也要在国际市场上与国外企业竞争，面对日益激烈的市场竞争与挑战，国有企业在重组过程中必须有效聚集各种资源，合理规避风险，科学制定和实施财务整合工作，只有这样，才能确保企业在市场竞争中立于不败之地。
一、财务整合的主要目标
一个企业要想做大做强，重组兼并工作是一条必由之路。在兼并过程中，为了提高企业资源的利用效率，提升企业效益，就必须重视财务整合工作。这是一个企业进行科学管理的重要手段，也是企业管理经营者进行科学决策的重要依据。从宏观方面来看，国有企业重组过程中的财务整合目标可以概括为“一个中心”和“三个到位”两个方面，分别介绍如下：
(一) 一个中心
一个中心就是一切以公司价值的最大化为中心。由于各个分、子公司的规模、理念不同，各自对于公司价值的评判自然也就有所差异。但是，从财务管理的角度来看，公司价值的最大化就是确保企业的股东以及相关经营管理者的利益实现最大化。因此，在国有企业重组过程中，必须对企业的财务管理工作以及其他管理工作进行有效的整合，努力实现企业人力、财力、物力等各种资源配置的最优化，从而提升企业的资源利用效率，提高企业效益，并最终实现公司价值最大化的目标。
(二) 三个到位
1.对公司经营活动的财务管理到位
公司经营活动是公司日常财务活动的主要方面，在企业的财务整合过程中，为了体现公司的长期战略目标，必须根据实际情况，建立和健全企业内部的财务管理机制，从而满足对公司经营、风险预测、财务核算、现金管理等方面的控制。对企业经营中的财务信息进行及时的汇总并加以分析，加强对企业经营成本方面的控制与计量，为公司的经营管理者提供决策依据。同时加强公司内部的现金管理，规范公司的收付款工作，确保企业经营管理过程中现金的正常流通。
2.对公司投资活动的财务管理到位
公司的投资活动是公司财务战略成功实施的一个不可或缺的部分，在企业的财务整合过程中，必须加强对公司投资活动的财务管理工作，对投资方向、投资回报、投资风险等方面做出合理的分析和评估，以提供给企业的经营管理者进行决策，提高企业的效益，实现公司价值最大化。
3.对公司融资活动的财务管理到位
公司的融资活动是市场经济条件下公司财务活动的一个重要环节，我们必须加强对融资活动的财务管理工作。要以公司的财务战略为指导，联系公司当前的实际财务情况，充分考虑公司融资活动的成本和最终收益。
二、财务整合的准备工作
为了更好地完成企业重组过程中的财务整合工作，必须重视相关的准备工作。即在企业重组前，加强对重组企业的财务审查，这是确保财务整合成功的一个先决条件，也是完善公司资源合理配置，提高公司效益的重要保障。
根据被重组公司的规模，可以灵活地选择各种企业财务审查手段。考虑到企业内部会计核算部门的特殊性，单靠企业自身的约束来规范财务审查工作是远远不够的。因此，有必要根据企业实际情况引入外部监管机制来实现企业财务审查工作的规范化和合法化。我国现行的社会监督机制以相关中介机构为主体，通过他人委托的方式，对有关企业的财务审查工作进行监管；国家监管则是指由国家的工商、财政、证券、银行以及税务部门按照相关法律规定，对待重组企业的财务审查工作实施的监管。
下面以F1)集团Gc厂的重组为例，对国有企业重组财务整合前期工作进行分析。GC厂是一家位于广州市的中小规模啤酒厂，为国有控股，成立于2002年，注册资本为8千万元，工厂的年产能为15万吨，其所有的生产设备都由欧洲进口，拥有国际一流的糖化、发酵及包装生产设备，尤其是其水处理水平达到了国际先进水平。但是该厂从2002年投产至今，经营过程中出现了诸多的困难，2001年的市场占有率仅为1.8％，濒临破产。
在财务整合的准备阶段，主要的工作包括：目标价格的确定、重组模式的选择以及重组方式的确定。在进行目标价格的确定过程中，企业现金流的预测是一个重要部分，预测的主要程序包括：获得销售预算表，对预期的现金预算进行计算；根据销售预测来编制产量预算表；根据相关资料由财务主管部门规划未来的现金流量并拟定损益表和资产负债表，进而获得Gc厂5年内取得的现金流量，如下表1所示：
三、财务整合的相关措施
(一) 完善财务管理组织体制
一个企业的财务管理体制是指在企业的生产经营活动中处理各方面财务关系时所用到的管理模式。合理的财务管理体制，可以协调企业内部各级财务管理部门的工作，规范和约束企业经营管理者的行为，明确责任、权利、义务之间的关系，实现企业财务管理的制度化。必须考虑到企业重组兼并过程中的实际情况，应该针对产权关系的密切程度，分别采取不同的财务管理模式：1.对于由重组企业全资控股的被重组企业，可以采用集权式管理，即上级部门全权负责企业的财务决策、现金支付、资源调度等工作，下级公司的财务管理人员也可由上级部门进行指派；2.对于重组企业控股50％以上的被重组企业，可以采用分权分级式的管理体制，在具体操作过程中，上级企业可以向下级企业推荐财务管理人员，下级企业根据情况进行聘用，在财务决策、资金筹措等工作中，上级企业拥有最终决定权；3.对于重组企业不属于第一大股东的其他形式的企业重组活动，由于其内部股权关系复杂，上级企业可以通过派出公司经理等高级人员的方式对下级企业的财务管理活动进行间接地操控。
(二) 统一规范财务管理制度
企业的财务管理制度既包括由国家颁布的《企业会计制度》等相关文件，也包括企业根据自身行业特点所制定的财务管理办法。在日常财务活动中，我们必须以财务管理制度为准绳，严格约束和规范财务管理人员的行为，从而确保企业生产经营活动的正常进行。在此过程中：1.企业首先要根据国家制定的法律法规，并结合自身实际情况，逐步统一重组企业和被重组企业之间的各项会计、财务制度；2.企业要建立健全一套符合企业会计核算要求的体系，规范各级会计核算工作，上级企业可以根据需要对下级企业进行相关指导，从而加速会计核算体系的建立；3.企业还需要采取一定方法，统一各级企业的日常生产经营流程，加强外部监管，规避会计风险，重组企业可以通过向被重组企业委派相应财务管理人员的方法来统一各项生产经营制度，并最终自上而下地实现统一。
(三) 调整企业内部的资产结构
在企业重组之后，其内部的资产结构一般比较复 杂，尤其是在国有企业，私营企业，外资企业相互兼并的情况下。为了更好地完成企业的财务整合工作，有必要对企业的资产结构进行调整，主要措施如下：1.吸收多元化投资，扩大股本，争取企业的定向募股，企业通过资本市场以及其他资源市场，寻求适合企业规模和战略目标的合伙人；2.吸引包括民营资本、外资等在内的各种社会资本对重组企业进行参股，改善股东结构，避免一家独大的情况，充分吸收各种游资，建立符合现代企业制度的股东结构；3.企业要以市场为导向，对重组前各分公司的客户、供应商、受众群等资源进行有效整合，完善企业的营销体系，提高企业的资源利用效率。
四、加强财务整合后的财务控制
在企业完成财务整合工作后，必须加强后续工作中的财务控制，以巩固财务整合的效果，脚踏实地地完成企业内部的财务管理工作。财务控制是保证前期财务整合工作的有效实施的基础，也是企业提高资源利用率，提升企业效益的重要保障。
财务控制工作的重点包括：1.加强重组企业的财务信息控制，对企业的生产经营活动中的各项成本进行有效考核；2.加强重组企业的预算控制，只有有效地降低企业的预算，才能获得更大的企业价值；3.加强重组企业的成本控制，既要严格控制狭义上的企业成本，也要加强对企业运营中的各项活动的控制，尽最大可能的降低企业成本。结合以上财务控制重点，我们在实际的企业重组活动中，可以有针对性地实施以下三大控制系统，通过加强对财务信息控制系统、预算控制系统以及资金控制系统的建设，强化企业内部的财务控制，分别介绍如下：
(一) 财务信息控制系统
财务信息控制系统用于确保上下级公司间财务信息的畅通，从而提高整个财务控制系统的执行效率。主要可以从以下几个角度进行改进：1.建立财务信息报告制度，下级公司应该在事前、事后主动向上级公司汇报自己的生产经营情况，在企业有重大经营决策前，必须向上级公司进行汇报；2.加强企业内部审计工作，上级公司可根据需要向下级分公司派遣专门审计人员，审计人员负责对下级公司的生产、运营、执行等情况进行审计，对出现的情况要及时向上级汇报，并采取相应整改措施，确保问题得到及时纠正；对企业的生产经营者要赏罚分明，形成自上而下的良好的监督审计体系；3.完善企业内部的会计电算化工作，要依托会计电算化系统，逐步将企业内部的财务信息系统、资金管理系统等进行整合，为企业的经营管理者的决策决断提供依据。
(二) 预算控制系统
预算控制系统主要以财务预算目标为依托，合理调度管理各级分公司的市场部、财务部人员，形成网状的预算控制体系。关注上级公司的最新精神指示，按照相应管理办法，把目标层层分解，层层控制并加以落实，确保财务预算目标的最终实现。
(三) 资金控制系统
资金控制系统主要确保企业内部资金收付的正常运转，主要可以从以下几个角度加以改进：1.加强企业内部的现金控制，上级公司要为各分公司核定资金额度，由上级财务部门统一资金调度，从而确保资金最大限度得到利用。资金的收付通过内部结算中心加以结算，以动态监控资金的实际流向；2.加强企业内部的筹资控制，即在集权模式下由上级公司统一负责资金的对外筹措，在其他模式下可由上级公司授权下级分公司进行对外资金筹措，筹措来的资金应该由上级财务部门统一分配管理；3.加强企业的投资控制，其控制思路与筹资控制基本相同，在这其中，要重点加强对投资方向和投资风险的控制。
资金控制系统的一个重要方面就是要杜绝非理智财务决策风险，防治资金的雅效使用与浪费，下面依旧以GC厂的财务整合例子来进行说明。
在FD集团的Gc厂进行重组的决策是建立在多方的思考和权衡之下进行的，参考了包括资产评估机构、会计师事务所以及律师事务所等多家中介机构的评估与调查结果，充分的利用这些机构的信息资源，对GC厂的重组进行了严格的可行性论证，在这个基础上才进行重组和财务整合的。并不是单纯的为了获得地方政府的支持、寻求企业规模的扩张而进行的盲目重组，在重组的过程中对企业的资金进行了严格的控制，从自身的实力和资金的健康程度出发，进行积极的重组和并购。从对资金系统的合理控制情况来看，FD集团的这项重组项目是科学合理的。正是由于对资金控制系统的严格控制，才使得该集团的非理智财务决策风险大大降低。
实习编辑：赵育萱
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发表于 2020-6-10 00:28:06
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