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中图分类号：F832 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）12-041-01
摘 要 随着我国金融市场的开放及市场经济的发展，银行业的竞争日益加剧，加强企业绩效管理，激励员工，提高自身竞争力，对商业银行而言迫在眉睫。本文从商业银行实施平衡积分卡意义入手，对商业银行运用平衡积分卡进行绩效管理指标体系进行设计，并对可能的问题进行分析，以期为商业银行经营管理提供决策支持。
关键词 平衡积分卡 商业银行 绩效管理
企业进行绩效管理的方法很多，既有财务指标，也有非财务指标。既有定量指标也有定性指标。基于平衡积分卡的商业银行绩效评价方法，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够有效平衡组织的长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标之间的关系。
一、商业银行实施平衡积分卡的战略意义
平衡积分卡是1990年由美国著名管理会计学家Robert S. Kaplan 和美国现任复兴方案公司总裁DavidP. Norton 提出的一种战略性考核体系，它包含了财务方面、顾客方面、内部经营管理方平衡积分卡以战略和远景为中心，从财务、顾客、内部业务流程和学习与长大四个维度出发，综合衡量、评价企业的绩效，引入了“顾客、内部业务流程、学习与长大”等非财务绩效评价指标作为对财务指标的补充，并以战略和远景为中心，将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。具体意义如下：
1．平衡积分卡可以帮助基层行更多的从战略角度思考价值增长的问题。在不确定性日益增强的银行经营环境下，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争力优势。有些基层行发展战略模糊，缺乏明确的发展目标，工作措施十分零散，同时也不能很好地解决眼前与长远、短期与长期利益的矛盾。而平衡积分卡的概念和框架可以帮助基层去寻找价值增长的动因，越过财务层面去思考发展的问题、企业核心能力的问题。
2．平衡积分卡有助于战略在基层行领导与员工间的沟通协调，上下同心，提高战略执行能力。平衡积分卡是对银行经营战略进行系统阐述和传达的管理工具，它一方面促使银行经营策略具体化、明确化，另一方面清晰的传导也减少了对经营领导层意图的猜测和曲解，使全体员工理解银行经营的方向并积极朝着同样的方向努力。
3．平衡积分卡有助于提高基层行的创新能力。知识经济时代，经济发展的核心特征是不断创新，创新能力是企业核心竞争力的主要内客。平衡积分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者不断提高产品创新、服务创新、管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的市场需求。而平衡积分卡为这一目标的实现提供了可能。
二、平衡积分卡绩效管理指标体系设计
商业银行进行平衡积分卡绩效管理指标体系在本着全面、有代表性及可衡量性等原则的基础上可分以下几个层面对商业银行绩效管理的指标进行设计：
1．财务业绩指标。主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标资产利用或投资战略指标，具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置一般有经济增加值净资产收益率、资产负债率、现金净流量等企业应针对其所处生命周期的不同阶段采用不同的财务战略，并决定恰当的财务衡量尺度找出适合的绩效衡量指针。
2．客户方面业绩指标。主要有市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意程度率、客户盈利率。
3．内部经营过程流程业绩指标。平衡积分卡把对企业内部经营过程的指标定位于创新经营和售后服务上，有别于传统的做法是通过完善企业内部程序价值链包括创新程序、营运程序、售后服务程序建立各种衡量指标。
4．学习与长大业绩指标。平衡积分卡旨在强调的投资重点是未来的投资项目强调产品的创新技术的研发。要求企业的管理层及员工不断地进行新技术新知识的培训学习以适应时代发展的需要，要求企业建立良好的激励机制从而激发广大员工的积极性主动性。要求企业建立有效的信息系统以便及时获取信息，主要包括职员能力信息系统能力激励权力及协作等。
三、商业银行实施平衡积分卡绩效管理的步骤及注意事项
（一）平衡积分卡的实施主要遵循以下几个步骤
1．建立公司的远景与战略。公司远景与战略要简单明了并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2．成立专门的平衡积分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略并建立财务顾客内部业务学习与长大四类具体的目标。
3．找出最有意义的业绩衡量指标，并利用各种不同沟通渠道加强系统内部的沟通与学习，使得各层管理人员明确公司的远景战略目标与业绩衡量指标之间的关系。
4．确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字与公司的计划和预算相结合并将每年的报酬奖励制度与平衡积分卡挂钩。
5．经常采纳员工意见修正平衡积分卡的绩效管理衡量指标。
（二）商业银行实施平衡积分卡绩效管理的注意事项
1．正确对待平衡积分卡实施投入成本与获得效益之间的关系
平衡积分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡积分卡首先出现的是成本而不是效益。且效益的产生往往要滞后很长时间，产出及效益有相对时滞性，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心，应有长远的眼光。
2．平衡积分卡绩效管理的执行要与奖惩制度结合
使员工清楚企业的战略方向，群策群力，使每个人的工作更具有方向性，从而提高每个人的工作能力和效率，通过实现各自部门绩效从而实惠企业战略。为此，应在重点业务部门及个人层次上实施平衡积分卡，将各个层次的注意力集中在各自的工作绩效上，将平衡积分卡实施结果与奖惩制度挂钩。
3．因地制宜，不要盲目照搬照套
国外的许多公司应用平衡积分卡中取得了成效。但是，只有将平衡积分卡的原理与的具体情况相结合才能发挥其功效，不同企业有不同的企业背景和战略任务，不能简单地模仿。
四、结论
平衡积分卡是一项全新的业绩评价系统，从已实行该系统的公司来看，大都收到了良好的效果。但就总体来说，推行平衡积分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善，尤其在中国，与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的商业银行平衡积分卡绩效管理体系，还需要各级管理者去探索和研究。
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发表于 2020-6-5 08:23:33
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发表于 2020-6-5 08:23:39
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