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全面预算管理有利于企业把握机遇，争取主动，有效调动和分配资源，是提高企业管理水平、有效防范和化解经营风险的重要手段
由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面，影响企业未来可持续发展和竞争能力。全面预算管理对企业有效调动和分配资源、改善物流和资金流、提高经营质量有重要意义。它的目标就是最终建立起以业务预算为基础，现金流量为核心的资金集中统一管理的管理体制。
自2003年以来，中国电子科技集团公司就全面开展了全面预算管理工作。二十所作为中国电子科技集团公司的院所，根据集团公司的发展指导和总体要求，建立了全面预算的管理体系。在实际工作中，逐渐建立和完善了全面预算的管理模式和体制(例如制定了全面预算管理实施细则、全面预算管理考核办法，全面预算管理暂行办法，项目预算管理暂行办法、责任中心责任预算管理办法，全面预算报表编制体系等)。在全面预算执行的5年时间里，圆满完成了每年的产值目标和利润目标等预算指标，并在集团公司预算考核中名列前茅。以下是笔者在企业实际工作中对全面预算管理的一些拙见，仅供大家参考。
一、科学制定更具有战略性的企业预算目标
科研机构以前是以“核算性”的财务管理工作为主，重会计、轻预算。由于科研活动自身的特殊性造成项目经费不确定性强，项目经费分类存在差异性的特点，使得预算编制没有依据，随意性大，编制水平比较粗放，简单，低下，通常运用经验主义，将资金使用规模(即企业现有资源)或上年会计报表为基础进行比较修改，作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标，提出年度预算指标和从事的活动。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应有的作用。全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解，实施，控制和实现的过程。
集团公司开展全面预算的目标就是最终建立起集团公司价值最大化为目标的全面预算管理模式，根据现阶段的发展方向，发展能力，发展速度和集团公司的战略性目标，二十所将由最初的目标利润为导向的财务预算管理逐步过渡到全面编制项目预算、业务预算，筹资预算、投资预算，财务预算，实现“体系科学，内容完整、管理闭环”的全面预算管理。
二、全面预算管理使内部管理体制与外部市场机制更好地紧密结合
全面预算管理既有横向又有纵向，是企业适应市场的一种管理机制，也是企业内部控制的主要方法。随着国家有意识地将科研事业单位逐步推向市场，进行企业化管理，比如国家现在逐渐允许民营企业研制，生产某些武器装备以增加市场竞争力；对武器装备成本和定价的管理要求使得军方越来越注重成本控制管理；国家逐年减少科研事业单位的事业经费拨付总额，推进事业单位逐步企业化等等。而全面预算管理恰恰应运而生，一方面，与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面，与企业内部管理，内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向，体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
三、全面预算管理使得企业的管理具有全员参与、全方位、全过程的特点
全面预算并不仅仅就是财务预算，还包括非财务预算(即业务预算、资本预算，筹资预算)是一种全过程、全方位，全员参与的预算管理活动。
“全员”是发动全员和全员参与的过程。二十所预算单位，包括管理部门和科研生产部门都要参加预算过程，都是预算执行责任主体。每年二十所将集团公司的“预算目标”层层分解，由责任中心细化到个人，做到每个人心中有本账，使企业资源在各责任中心之间协调，并进行科学配置，把各责任中心的作业计划和资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
“全方位”是指预算指标的覆盖面宽，预算指标要做到层层分解，即预算指标要体现预算单位经营活动的各个方面和各个层次，使各项活动都能通过预算指标加以组织，协调和控制。日常生产经营活动，资金的投资和资本运作，资金的供给，成本的控制，市场需求、生产能力，产量、材料，人工及动力等资源间的协调和配置，都是考虑的范围。预算指标通过各种方式渗透进了企业的方方面面，可以说是雅孔不入，包含在企业的各个工作业务层面。
“全过程”是指预算管理过程要做到事前有预测，有计划，事中有控制，有管理，事后有核算、有考核。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控，预算的分析和调整，预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。为达到这个要求，二十所使预算管理和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都通过会计核算系统体现出来。具体是在会计核算账套(目前使用用友ERP软件)的基础上，开发了内部管理账套，将预算控制指标以参数的形式下达到每种产品型号和责任中心，实行部门控制和项目控制，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松懈都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
四、建立预算管理的预警机制是一种有效的管理手段
全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。二十所的预警机制由财务核算，责任部门的责任成本及费用核算、内部银行系统有机结合而成的。对于超预算或超经费限额指标的，由计算机及时预警或在进行财务核算时，对于已超过指标的经费，财务人员自行终止办理该项业务，依据情况，追究具体责任人。有效的预警机制的建立，有利于提前对经费额的支出进行控制，事前进行判断，避免事后错误的发生，这是以前的管理手段所不可能做到的。
五、将战略、预算、核算与考核统一为一条战线
预算的编制以实现战略为目标，是预算管理的开始，为发挥预算的作用， 体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。考核与奖惩是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。考核是对已完成工作的分析和总结，预算，会计核算和业绩考核是实现全面预算管理目标发挥作用的有力保障。二十所在预算编制时，特别是财务预算的编制，遵循与会计核算的体系相一致的原则，尽量采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计遵循可控原则来考虑责任单位的控制力，将成本分为可控成本和不可控成本，还注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。二十所在召开预算会议前，管理层根据集团的战略目标及跨年度的战略行动计划，提出本年度计划好的运作计划。各利润中心，收入中心，成本中心和费用中心的责任目标的确定以《二十所中长期发展规划》和集团公司下发的考核任务为依据，将预算指标化整为零，部门预算小组编写本部门运作计划，作为预算的编写依据，然后部门负责人对预算数据进行合理性的判断和修改，并通过与多个环节的反复协调，最终作为预算控制的依据。二十所工程研究室作为所内利润中心，以收入(分生产性、研发性)和结余(分生产性，研发性)为主考核当期经营业绩，以《年度经营业绩目标责任书》的形式下达确认考核目标值。研发指标主要考核研究室可持续发展情况。职能机关，保障部门作为所内费用中心，以管理，服务责任目标和费用预算责任目标考核为主。管理、服务责任目标的内容范围及检查、考核方法，按照《二十所目标管理条例》实施，其中目标的检查与考核包括月度检查考核和年度检查考核。
全面预算管理起步虽然晚，但是目前已经收到了良好的效果。例如，实施以现金流量为核心的全面预算管理，在2001年生产总值比200 年增长25％的前提下，仅财务费用的利息支出2001年就比上年减少了180万元。但是科研院所因为有它自身的特点，比如科技含量高，军工科研生产特征显著，产品批量少、品种多，同时具有企业事业单位的特点等，在全面预算管理工作中仍然存在着一些问题：企业部门之间的协调性还有待进一步加强，责权利还不是非常明确；下预算指标时，部门利益和小集团利益的现象仍存在；业务预算，财务预算的编制比较复杂，相对于一般的生产企业没有可比性；企业研制的性质使得所涉及的产品项目大多具有不确定性和突发性，即使是生产也具有计划性和指令性，企业主动权较薄弱；全面预算考核体系仍然较为粗放，简单，需细化到每个工作层面，要避免奖惩机制的短视化，以发展的眼光发挥奖惩的杠杆作用。相信经过不断的砺炼，二十所的全面预算管理在不久的将来会在管理制度建设方面发挥更加重要的作用。
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发表于 2020-7-10 16:26:54
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发表于 2020-7-10 16:27:02
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