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摘要：本文对“牛鞭效应”对供应链库存管理的影响做出了简要分析。
关键词：“牛鞭效应” 供应链库存管理
1 “牛鞭效应”概述
“牛鞭效应”也称需求变异放大效应，是对需求信息在供应链中传递的过程中发生扭曲失真的一种形象描述。也就是说一些幅度很小的市场波动会使得生产商在制订生产计划时遇到幅度很大的不确定性。许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。比如，某知名公司在销售推广其产品时，研究人员在考察产品市场运作细节时发现一个有趣的现象：虽然终端客户需求的变动很小，但是供应链上零售商、批发商、生产商的库存水平和及时交货水平的波动却非常大。
“牛鞭效应”的核心思想是：当供应链上的各成员企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的失真性会沿着供应链逐级而上，产生逐级放大的现象。当信息传递到最源头的原材料供应商时，其所获得的需求信息和终端消费市场中的顾客真实需求信息往往会发生巨大的偏差。因为这种需求放大效应的影响，上游供应商通常需要保持比下游供应商更高的库存量。
在供应链中，每一个供应链成员企业制定的采购量、生产计划信息都会发生扭曲，并且这种扭曲程度会沿着供应链从下游向上游不断扩大，从而各成员企业的订货量的变化水平也就沿供应链不断的扩大。显而易见，这种现象将会给企业带来众多的不良后果：产品的安全库存量居高不下、服务水平降低、供应链的整体成本过高以及客户个性化定制化程度低等问题，这必然降低供应链中企业的整体竞争力。因此减少“牛鞭效应”的不良影响，从而提高供应链灵活性与柔性，降低供应链的总成本、缩短产品的供货提前期等问题对于提高供应链管理绩效和提升供应链企业核心竞争力是尤为重要的。
2 “牛鞭效应”产生的原因
2.1 需求预测放大
当供应链中的节点企业直接以其相邻的下游企业订货信息作为预测市场对产品的需求数据的唯一依据时，即会产生需求放大现象。另外，在这种情况下，各节点企业为了防止缺货的发生，往往使用确定性需求的控制方法来管理库存，即订货点库存管理，此方法下通常要涉及到订货点、订货提前期（Leadtime）和安全库存量三个参数的制定管理。安全库存水平越大，提前期越长，市场的波动越大，需求预测越不准确，“牛鞭效应”体现得就越强烈。例如：在某品牌笔记本电脑的销售过程中，某个零售商的月销量最高记录为200台，但下月将逢十一黄金周，销售旺季即将到来，为了保证销售不缺货，该零售商会在月最高销售数量上再追加10%，于是会向上游该品牌电脑地区总代理商下订单220台（失真数据为20台）。假如该地区现有零售商50家，每一家的销售情况都如此，那么地区总代理商汇总该区域的预测销量后为11000台（失真数据达到1000台），为了确保其所辖各零售商的要货需求又增加了10%，于是其向电脑生产商下订单12100台（失真数据达到2100台）。电脑生产商为了保证对其各地区总代理商货源供应，不得不按12100台安排生产计划，假如该电脑生产商共有5个地区总代理商，每一家的销售情况都如上，那么电脑生产商的生产计划数量就会为12100×5＝ 0500台（失真数据达到10500台），并且为了稳妥起见，在考虑毁损、订货误差等情况下，还会不同程度的加量生产。
2.2 价格波动导致的提前购买行为
周期性促销，如价格优惠、数量折扣、优惠券等价格优惠，都会刺激提前购买行为。这样会造成一段时间内产品的销量远远超出该段时间市场对该产品的真实需求。这些超出真实市场需求数量的产品就会被下游经销商存储起来。当市场价格回升至正常水平或者促销优惠活动结束时，由于经销商保有大量该产品库存，他们在此后较长一段时间内不会再次订购。如果该产品生产商按照促销期间的订单数据安排企业生产计划，就会大大增加生产商及其上游原材料供应商产生积压库存的风险。
2.3 短期博弈
当某种商品由于畅销或生产商生产能力暂时不足供不应求时，产品生产商通常会根据经销商订购的数量的多少按照一定的比例进行限量供应，经销商为了能够获得尽量多的产品供应，则会在订购时故意对真实需求量进行夸大；当供不应求的情况得到缓解时，多数经销商的订货量会马上下降，也会有部分经销商提出取消他们的订货。由此可见，对于厂商对产品限量供应的情况下，会使各级经销商产生过度紧张反应，从而互相之间进行博弈。这种博弈的结果是厂商很难区分这些激增的订货数量中哪些是由于市场真实需求而增加的，哪些是经销商害怕限量供应而夸大虚增的，因而不能从经销商的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
3 “牛鞭效应”对供应链的影响
信息不能及时完全共享是“牛鞭效应”产生的主要原因，而“牛鞭效应”更加剧了信息的失真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下：
3.1 导致库存积压
失真的需求信息使得供应链上的各成员企业都要保持比真实的市场需求量更大的库存量，这些过多的库存量不仅占用了企业的流动资金，而且为了储存这些产品，企业还要支付许多库存和维护费用，增加库存则意味着库存成本也会随之提高。
3.2 增加生产成本
由于“牛鞭效应”的影响，生产商雅法掌握市场真实需求数据和客户需求的变动规律，为了应付这种雅法掌握的订货波动性，只有增加各品种各型号产品的安全库存量。但这种做法的结果必然增加单位产品的生产成本。
3.3 降低服务水平
扭曲失真的需求信息使供应链各成员企业很难做出准确的需求预测和生产计划，面对订单的雅规律的大幅波动使得生产商有时雅法做到及时向所有的经销商供货，从而可能导致客户订单满足率降低和供货期延长，库存过多不能及时销售还会造成产品过时滞销。这都会导致客户服务水平的降低。
4 缓解“牛鞭效应”的对策
4.1 实现信息共享。供应链成员之间通Internet/EDI实现实时信息交流和信息共享，彻底消除信息的不对称性，准确把握市场真实需求数据，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
4.2 订货分级管理。根据“帕累托法则”对经销商进行信誉和能力评估，区别对待，实施订货分级管理，对属于20％的重要经销商在供货上做到重点保证，对资信水平较低的客户进行有审批的限制供应。
4.3 缩短订货提前期。通常订货提前期越短，订单数量与实际需求误差越小越准确。据调查，如果经销商提前2 周订货，需求预测的误差为40%；提前1 周订货，需求预测的误差为20%，而在销售旺季即将开始时再订货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短订货提前期能够有效的缓解“牛鞭效应”。
4.4 进行业务外包。实施业务外包也是抑制“牛鞭效应”的方法之一，将采购与物流配送业务外包给第三方物流企业完成，这样可以缩短订货提前期和实现小批量多批次订货，不用再进行大批量多订单集中订货，同时也规避了运输风险；
4.5 减少订货批量。企业可以对订货策略进行调整，采用小批量、多频次订货的采购或供应模式。企业应分析不同产品的历史销售数据和市场现状，在保证满足生产经营的正常需要的前提下，适当减少订货数量。另外为了保证供应，企业可使用联合库存和共同配送，这样在不增加成本的前提下，确保产品供应。
4. 稳定价格。对于产品的市场价格进行有效控制，厂商应该制定严格的保持市场价格稳定的策略和管理机制，减少由于下游经销商为了完成销售任务而采取的促销策略而对供应链节点企业的不同程度的提前购买行为的发生。
4.1 消除短期博弈行为当产品发生供应不足时，生产商应该根据经销商的历史销售数据进行经销商分级管理，区别对待来进行限量供应，而不是根据各经销商自己所下订单的数量，这样可以制止经销商为了各自私利，为了获得更多的供货而夸大其订货量。在供不应求时，经销商对生产商的生产供应情况越雅法了解，博弈行为就越容易出现。与经销商及时共享生产计划和库存现况的准确信息能大幅减小各级经销商的担宝，从而减少他们之间的博弈行为。
4.8 供应商管理库存(VMI)在VMI中，供应商通过掌握市场需求与零售商存货信息，并在此基础上确定产品的恰当库存水平和维持这些库存水平的恰当策略，并对零售商实施供货，即零售商将成为供应链中的被动合作者，这样既可以减少或彻底避免“牛鞭效应”。综上所述，“牛鞭效应”是供应链系统中从零售商到供应商的各节点企业自身的理性行为的结果。我们可以通过理解它的产生原因而采取有效的对策来减少它的影响，从而提高整条供应链的集成度和竞争能力。
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发表于 2020-7-2 16:55:34
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