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随着中国企业在管理思想上的发展，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，我们从1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔的理论认识到，发达国家资本的15％以上不再是物质资本，而是人力资本。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在，而这重点的所在就是绩效的管理。
关于绩效管理的理论研究和发展，有美国著名的管理学大师彼得・德鲁克提出的目标绩效管理理论；还有19 8年美国学者L.w.波特和E.E劳勒提出的一种综合性激励理论，认为员工的行为受多种因素综合激励的影响，要使员工能力提升，做出好的工作业绩，要注意激发他们的工作动机，要根据员工的绩效实施奖励；在1984年，鲍可和科勒进一步加强了绩效管理观念，认为企业给员工确定的绩效标准会影响员工自我行为，并指出具有挑战性、明确性的绩效标准能够产生比简单、模糊的绩效标准更高的组织绩效水平等。
总之，经过多年的研究和发展，研究人员拓宽了绩效的内涵并在总结绩效评价的基础上，提出“绩效管理”的概念。随后，一些比较成熟的方法理论。如KPI、平衡记分卡、述职制度等也逐渐系统地建立起来。
就当前的中国企业而言，面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，如何加强自己的竞争优势是一个非常严峻的问题。而我国现有的企业对于绩效管理意识依然不到位，领导(决策)层的“官本位制”意识还十分强烈，基层员工的唯人不唯事、唯上不唯实的现象普遍存在。许多企业追求的目标仅仅停留在上级每年下达的考核指标，其品种创新、成本、质量等只要依照上面的要求去做就不算错，在机制上缺乏绩与效的分配自主，在行为上缺乏绩与效的内在冲动。而绩效管理理论认为，绩效考核必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。因此，作为目前内外求变的企业，必须要从发展的角度，变化的要求出发，建立与现代企业发展管理相适应的绩效管理新体系。
但在实际工作中，绩效管理是否得到企业相关利益群体，包括管理层、员工、客户和投资者的认可和接受，就是一个必要的前提条件。而绩效管理实际上是一项系统的管理活动和过程，各个环节互相联系，互相影响，互相制约，形成了一个有机的整体，在企业的绩效管理中如果对任何一个环节忽略其他环节，都无法实现绩效管理系统的整体功能。因此要求具体注意如下几个方面的问题：
1、准确定位考核职能部门。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制订详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直接经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
2、绩效面谈和反馈。只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很容易被忽视的地方，反馈的方式主要是绩效面谈，当然绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术。一方面应该尽量克服社会认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，另一方面核对各种考核结果进行正确的归因分析。归因理论认为，人的行为结果受到四个因素的影响：能力、努力、工作难度和机遇。按照影响行为的原因分析，能力和努力是行为结果的内因，而工作难度和机遇是行为结果的外因。针对这些因素，在绩效面谈中应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上。其次是谈具体，回避一般问题，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持理论，援引数据实例作出判断和裁决。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
3、正确界定绩效管理的层面。首先，应根据本行的发展战略、企业文化和实际情况来界定绩效。对他企业有效的绩效管理并非对称的单位同样有效，本单位过去有效的绩效管理并非始终有效，要以客观和现时的标准为评价手段。其次，绩效的界定实际上反映一个企业的战略导向，应该坚持以“顾客”为导向，在企业的绩效管理系统中，任何一个能够从企业的绩效管理中获得实惠的人或群体都是“顾客”，有效的企业绩效能使管理层提高管理水平和管理效率，能使员工增强自身人力资源开发的欲望；能使客户享受更高质量的服务和产品；能为投资者带来更多的回报，能进一步改善社会人际关系，营造积极健康和谐的社会环境。为了赢得竞争优势，绩效管理应坚持以追求不断提高企业、员工及社会各个相关利益群体的满意度。第三，绩效的界定过程是组织及成员共同长大的过程，绩效一方面是组织成员行为的结果，而行为产生是一个复杂的心理活动过程，组织目标提供诱因，组织成员对行为目标的认同，组织成员完成工作的能力，组织成员在决定采取某种行动之前所预期得到的积极和消极结果，组织成员以往行为的强化效应。绩效另一方面是组织对其成员的一种良好的预期，组织就应努力为其成员能够实现这种预期创造积极有利的环境和条件。只有积极健康的企业文化形成良好氛围，组织成员才有可能最大限度地发挥他们的潜力作为一种回报。
那么，优化绩效管理应采取哪些必要的考核体系呢?对于这个问题，首先我们应看到，在实际的经营中，企业在全面市场化以后，其市场行为与其他企业也没什么不同，只是经营的品种有所区别罢了。那么在内部的管理目标上，应该多多地借鉴成功企业的管理方式和手段，从而有效地实现其市场目标和管理目标，最大限度地实现绩与效有效提升。具体做法有：
1、选择好促进企业长大的关键业绩指标。
关键业绩指标是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。关键业绩指标能有效地将企业战略转成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关 键，从而无法实现将自己的工作行为导向战略绩效考核，必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素。再确定能有效监测这些定性因素的指标，从面确立有效量化的关键业绩指标。
关键业绩指标还应具备重要性、可操性作、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对单位价值利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指标能正确区分出绩效的优劣。
关键业绩指标一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化或急需改进的指标。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。
2、重视企业长期发展的基础性的目标。
为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡办法，作为单位的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与长大四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标”和每项要素的权重。
有效的“可量度的效益指标”要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制订具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理都随时跟进。当然有效的“可量度的效益指标”必须是双方同意的结果。
平衡记分卡方法带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的愿景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。平衡记分卡方法还将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白单位的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。
3、末位淘汰与激励。许多企业对于考核分值的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯公司规定，得9分、10分的人不能超过10％；得2分的人不能低于5％，这部分人要进行改进；得1分的人小于5％，但不能是O，这部分人肯定要淘汰。联想集团对员工的考核也严格按照10％:20％:40％:20％:10％的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10％的那部分员工，在年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感。
最后，我们认为企业的绩效管理是管理层、员工、客户和投资者等相关利益群体共同的事情，由于各方信息的不对称性，同时各方试图追求自身效用的最大化，在绩效界定中更应提供各方信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的主动性，由此提高在绩效管理实施过程的责任感。只有影响绩效管理各方的互动，才可能产生令各方满意的结果，才能使绩效管理发挥其真正的作用。
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发表于 2020-5-30 14:04:17
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