企业全面发展预算管理剖析

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中图分类号：F213 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）12-100-02
　　摘 要 全面预算管理是单位管理的核心内容之一，也是被各个组织证明行之有效的管理方法。在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些待解决的问题。企业高层次管理者不够重视，企业资源得不到合理配置；预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与部门配合不力，甚至有抵触情绪导致全面预算管理的执行不力；预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、雅人问津，不仅没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合。这些问题导致全面预算管理的执行不力，如何解决这些问题，是需要相关人员研究的。可以采取由企业高层管理者亲自挂帅建立全面预算管理组织；建立预算责任网络，各部门联动协同工作；完善预算沟通反馈、考核体系；加强培训，提高财务人员综合素质等方法。
　　关键词 全面预算管理 问题 对策
　　
　　
　　一、引言
　　全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期和控制的管理行为及其制度安排。随着改革开放的深化和市场经济的推进，公司治理中的全面预算管理不断引起重视，并在实现企业目标上发挥着举足轻重的作用，甚至被放置于经营机制和战略治理的高度来认知，进而在实践中被大力推行。相比于成熟经济体，中国企业的全面预算管理还处于发展阶段，因此对于中国企业全面预算管理的研究不仅具有理论意义，更具有现实意义。
　　全面预算是企业协调的工具、控制的标准及考核的依据，是推行企业内部管理规范化、科学化的基础，也是促进各级经营管理人员自我约束与自我发展的有效途径。然而在实务工作中，企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题，全面预算管理的实施困难重重。
　　二、企业预算管理实施过程中存在的问题
　　（一）企业高层管理者不够重视
　　在全面预算的执行过程中，企业高层管理者往往对预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。不少企业将预算等同于财务部门自行制定的财务计划，由此确定的预算数据雅法真实反映企业的战略目标，也不具有实际的指导意义，企业资源得不到合理配置。
　　（二）预算编制的主体不明
　　全面预算的编制应是企业产、供、销、财务、人事等各部门共同参与制定，但在实际工作中，很多企业的预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。而财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场的生产和供销状况难以充分认识与了解，雅法意识和准确预测市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
　　（三）重预算编制，轻执行考核
　　在企业的全面预算管理实践中，预算编制时往往兴师动众，涉及各个部门的信息采集整理，但预算编制完成以后就束之高阁。对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果也没有充分利用，未能将其与业绩评价有机结合，缺乏相应的奖惩机制，预算执行与否、执行得好坏雅法在部门或个人业绩中得以体现，严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，雅助于企业全面预算目标的实现。
　　（四）全面预算管理人员的综合素质不高
　　在企业全面预算管理的实施过程中，不少企业的全面预算管理方案难以得到有效地执行。其中一个很重要的原因在于，执行人员缺乏全面预算管理相应的业务能力和沟通协调能力，不能对执行过程进行全方位的监控，对预算执行过程中发现的问题也不能进行及时有效的反馈，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
　　三、加强全面预算管理的应对措施
　　（一）建立健全全面预算管理的组织机构
　　全面预算管理作为企业全面管理的系统工程，既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门和整个业务流程，企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。为了充分发挥全面预算管理在企业经营中的作用，应建立健全高层管理者主导下的全面预算管理组织机构，统筹全面预算的编制、执行和考核工作。
　　1．建立预算管理委员会
　　预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，应由单位负责人（如企业董事长、总经理）亲自担任主任委员，承担起项目负责人的角色，吸纳各相关部门的主管（如采购经理、生产经理、销售经理、财务经理、人事经理等）人员组成。其中常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。
　　预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是单位内部预算管理的最高权力机构，其审定后的预算需报送单位决策机构批准。
　　2．建立预算专职部门
　　预算专职部门主要是职责是处理与预算相关的日常管理事务。鉴于预算草案由各相关责任部门分别提供，而获准付诸执行的预算方案是一个全面性的经营预算，各部门提供的预算草案在确定提交通过之前，应进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此，必须设立一个专职机构来具体负责。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效动作，具体可分为预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构和预算考评机构等。如果预算体系主要是以财务形式表现，则预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量；预算监控机构应借助各部门、各成员的共同努力，使预算执行者之间的自我监控和相互监控相结合，形成与各职能及各专业对应的纵横交错的监控网络等。
　　（二）建立各部门联动协同的预算责任体系
　　预算责任体系是由预算执行组织中各级预算责任执行主体以网络状形式组成。预算责任体系中的组成部分成员既责任中心，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。根据各责任中心的范围，预算责任体系可划分为三个层次：投资中心，利润中心和成本费用中心。
　　1．投资中心
　　投资中心是最高层次的预算责任单位，既要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其投资利润或资产利润率预算负责，或者说它实质上是全面预算的执行人。因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一个独立经营的常规企业，就是一个投资中心，投资中心的具体责任人应该是以董事长为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标主是企业的总预算目标。
　　2．利润中心
　　利润中心属于中层预算责任单位，指需对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。能否成为利润中心的衡量标准是该项责任单位有雅收入及利润，凡是能够获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心。通常，在一个投资中心下面会包含若干个利润中心，它们以内部转移价格在各分厂之间进行产品或劳务的“买”和“卖”。各利润中心是实现单位利润的中坚，其利润预算目标能否实现，关系着总预算目标的实现与否。可见，各利润中心的预算执行情况好坏，极大的影响着整个单位的预算执行情况。
　　3．成本费用中心
　　成本费用中心是最低层次的预算责任单位，指仅具有一定成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。它不能形成收入，是只对成本或费用负有一定责任的单位甚至个人，比如各职能部门和各具体作业中心，如班组、个人等，均可作为一个成本费用中心。成本费用中心作为最基层的预算执行组织，是最基本的预算责任单位，一个利润中心下面通常又包含不同层次的若干个成本费用中心，如各分厂可有多个车间和班组。虽然它们只对某些或某项成本、费用预算负责，但在企业效益实现中却具有非常重要的地位，尤其是外部市场环境较为稳定的企业，其成本费用更是企业预算管理的核心。因此，预算管理绝不能忽视，反而应该更重视从最基层的预算执行组织抓起，各作业中心（包括车间、班组乃至个人）均应是预算执行组织中最基本且最重要的责任单位。
           
       可见，全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系。任何一个责任中心既有管理职能又具有执行的职能，因此必须要各部门联动，使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。
　　（三）完善预算的全程动态化考核体系
　　预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一，如果预算指标或者考核方式不符合企业的实际情况，预算非但不能起到对企业生产经营应有的指导与控制作用，甚至会适得其反。这就要求企业的预算管理部门对预算执行的全过程制定和完善动态化的考核体系，定期对预算执行情况进行反馈、分析与考核，以提高全面预算管理的控制力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机结合，促进企业总目标的实现。
　　1．预算全程动态化考核体系的设置原则
　　（1）分级考核原则。预算考核与预算目标的确定及分解相适应，针对每一层次的责任中心所拥有的权力和承担的责任进行业绩考评。
　　（2）合理性原则。预算考核工作涉及有关部门和人员的切身利益，在对预算执行主体进行考核时，应注意使相关责任主体的风险与收益相配比、权责对等。
　　（3）目标一致性原则。在预算考核工作中，要确保各级责任单位目标的一致性，引导各级责任单位共同实现企业整体预目标。
　　（4）时效性原则。预算考核应及时进行，并适时依据奖罚制度兑现，以推进预算管理工作的改进，确保预算指标的完成。
　　（5）例外考核原则。如果因较大的外部不可控因素变化对预算执行造成偏差，企业应及时修正预算，按修订后的预算指标进行例外考核。
　　2．完善各预算责任中心的考核指标
　　为了有效地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全预算责任中心体系。同时，全面预算管理的绩效评价需要完善的指标体系为支撑，企业应针对不同的责任中心设计各自适用的考核指标。不仅局限于财务指标，更要重视销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，以全面反映公司的实际运行情况与各责任中心的工作业绩；可以有效控制企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致，引导各责任中心向企业总目标努力。
　　（四）提高财务人员的综合素质
　　加强财务人员关于全面预算管理知识和具体业务知识的培训，以提高财务人员的综合业务素质。全面预算管理的核心是财务管理，其实施要求财务人员不能仅局限于财务核算工作，而应该全面参与企业的各项生产经营活动，使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样，才能加强预算的全过程动态化管理，才能真正做到事前预算、事中控制、事后评估。
　　
　　参考文献：
　　[1]孙盛.浅谈企业预算管理.中国商界.2008.5.
　　[2]吴井红.财务预算与控制.上海:上海财经大学出版社.200 .
　　[3]姚长兴.试论企业全面预算管理体系.工业企业与会计.2001(4).
　　[4]韦德洪,黄乃宽,池昭梅.企业全面预算管理现状分析与思考――来自广西企业的问卷调查报告.中国财经.2004.
　　[5]王建峰.全面预算管理在企业实施中的相关问题研究.大连:东北财经大学.2001.
            
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