本文由电大题库网（ybaotk.com）版权所有，转载需取得我方同意，侵权必究
·题目、华为是如何炼成的
华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。
1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。
华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。
四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。
从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。
请结合案例思考：
1.华为组织变革的原因是什么？
2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？
3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？
【答案】答：问题1.
一、外部经营与市场危机倒逼
1. 产品技术遇阻，市场生存压力巨大；
2. 市场扩张需要高效组织支撑。
二、内部组织管理存在严重缺陷
1. 组织初始形态落后，功能残缺；
2. 科学化分工后出现新管理难题；
3. 干部队伍与组织能力跟不上发展节奏。
问题2：
1. 适应外部环境变化，谋求生存发展；
2. 破解内部管理弊端，提升运营效率；
3. 激活组织与员工潜能，增强竞争力；
4. 支撑企业战略落地，实现规模化发展；
5. 防范经营风险，实现可持续发展。
二、组织变革时机的选择方法
1. 危机前置时机：预见潜在风险，主动变革；
2. 战略调整时机：企业战略转型时同步变革；
3. 管理瓶颈时机：内部管理问题凸显时及时变革；
4. 团队僵化时机：干部与员工队伍活力不足时变革；
5. 避免盲目时机：不搞形式化变革，选准关键节点。
问题3
1. 明确的变革目标与核心导向：成功的变革绝非形式主义，必须有清晰、务实的目标，聚焦解决实际问题。华为所有变革活动都围绕“破解组织功能残缺、打破部门墙、激活团队活力、支撑市场开拓”展开，拒绝劳民伤财的雅效活动，每一项举措都指向组织能力提升，确保变革不跑偏、有实效。
2. 强有力的领导推动与顶层设计：组织变革涉及利益调整、队伍重构，必须有高层领导坚定推动，做好顶层策划。华为的变革由任正非牵头，所有重大活动均是有计划、有组织、有策划推进，而非突发奇想，领导层具备极强的决心与魄力，顶住变革压力，保障变革落地执行。
3. 强大的组织动员能力与团队认同：变革需要全员参与，而非少数人的推动，企业要具备调动员工积极性、凝聚团队共识的能力。华为通过内部刊物、领导讲话、整训活动等多种方式，向员工传递变革意义，激发员工的使命感与危机感，让员工从被动接受变革转为主动配合，尤其是市场部集体大辞职，得到干部团队的响应，实现全员动员。
4. 闭环的变革流程与长效机制：成功的变革有始有终，形成完整闭环，而非半途而废。华为1996年推进市场部集体大辞职，2000年举办四周年颁奖典礼，通过后续总结、表彰形成变革闭环；同时变革后出台华为基本法，引入外部咨询优化流程，将变革成果固化为长效机制，避免变革结束后重回旧状态。
5. 立足实际、贴合需求的变革举措：变革必须结合企业自身发展阶段、实际问题制定方案，不照搬模板。华为根据自身“草台班子”、部门墙、团队活力不足等实际问题，先搭建功能化组织，再优化干部队伍，最后推进流程化变革，循序渐进，每一步都贴合企业当下需求，针对性解决痛点。
6. 激活个体与组织潜能的变革导向：成功的变革不是否定员工价值，而是激发内在潜能。华为的变革既优化了组织架构，又充分调动了干部与员工的积极性，破除僵化思想，让团队保持狼性与奋斗精神，实现组织发展与个人成长的双赢，这也是变革能够长期见效的核心因素。
·题目、小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化
小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。
一、引以为豪的扁平化管理
在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。
小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。
而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。
最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。小米当时采用宽带薪酬体系加上期权激励的设计。宽带薪酬体系缩小了原本数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道。在扁平化管理中，上下沟通中间环节少，信息传递快，同时为员工提供了高度的自主权，促进他们发挥积极性、主动性和创造性，这使得小米能够在创业早期根据市场变化快速作出决策，获取宝贵的生存机会。
二、顺势而为的去扁平化
扁平化的组织结构在提升公司效率的同时也带来了一些麻烦：要求管理层具备多面手的能力；业务发展倚重带头人的个人能力，一旦带头人离职，短期内雅法找到继承人，导致项目停摆、公司资源的浪费；雅法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制……
小米处在从创业公司向大公司的转型之中，雷军已经意识到组织结构调整的迫切性。小米从2016年、2017年就已经开始逐步试点层级化，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期，经过五年的高歌猛进，小米于2016年身陷危机。这一年小米手机国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36%，国内出货量排名明显下滑。雷军曾向媒体坦言：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。
小米内部头衔大体分为专员-经理-总监-副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。
从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，推行去扁平化的政策。2018年9月，小米设参谋部，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部；2019年2月，小米集团宣布新设人工智能部、大数据部、云平台部，把AI核心业务提升至集团一级部门，大力推动AIoT：2019年3月，小米集团宣布成立AIoT战略委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协同，推动战略落地执行；2020年12月，小米组织变革：新设三大部门，推进“手机XAIOT”战略落地，新成立三个互联网一级部门，分别为软件与体验部、互联网业务部、业务中台部，在此次调整中，小米也首次成立了聚焦于软件体验的部门……
可以看出，小米正在实现从人治到规范化组织治理的转型，试图调整组织要素来创造更多的价值。
请结合案例思考：
1.讨论小米每一阶段组织结构的特点和适应场景。
2.影响小米组织结构变化的因素有哪些？
3.小米不同阶段组织结构设计的逻辑是什么？
【答案】答：问题1：
一、第一阶段：扁平化组织结构
核心特点：管理层级极少，架构极度精简。高度人治，弱化制度管控。小团队化运作，灵活拆分。全员激励赋能，淡化层级薪酬：。信息传递高效，决策链条短。
适应场景
适配小米初创期、高速发展初期的小规模、轻资产、快决策需求。此时企业规模小、业务单一，员工数量少，核心目标是快速响应市场变化、抢占市场先机、激发员工创新活力，扁平化架构能最大限度压缩决策时间，适配创业公司求生存、拼效率的核心诉求。
二、第二阶段：去扁平化组织结构
核心特点：管理层级细化，架构规范化。部门精细化拆分，横向扩编。战略导向型组织架构，强化协同。流程化、制度化管理，弱化个人依赖。适配规模化业务扩张，支撑多赛道发展。
适应场景
适配小米成熟期、规模化转型期的大企业运营需求。此时企业员工规模激增、业务多元化，市场竞争更复杂，核心目标是实现规范化管理、规模化扩张、战略落地，层级化架构能解决扁平化管理的短板，适配成熟企业稳发展、提规范、抗风险的核心诉求。
问题2：
一、内部核心因素：企业发展阶段与规模扩张。业务多元化与战略升级。原有扁平化架构的弊端凸显。企业经营危机倒逼。管理模式转型需求。
二、外部环境因素：行业竞争加剧。外部产业环境变化。企业上市与规范化要求。
问题3：
一、创业期扁平化设计逻辑：效率优先，求生存、抢先机
二、成熟期去扁平化设计逻辑：规范优先，稳发展、扩规模
随着企业规模、业务范围扩大，原有扁平化架构的短板彻底暴露，雅法支撑多元化业务与大规模管理，此时的设计逻辑转变为“兼顾效率与规范，平衡活力与秩序”。通过细化管理层级、拆分专业部门、建立标准化流程，解决人才断层、部门壁垒、业务扩张乏力等问题；围绕集团核心战略搭建协同型组织架构，保障“手机×AIoT”等核心战略落地；同时完善企业治理结构，降低经营风险，实现从“高速粗放发展”到“高质量稳健发展”的转型，让组织始终适配企业的生命周期与战略定位，保持组织生命力与核心竞争力。
| 
发表于 
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
QQ登录
