摘 要:随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强,我国企业的国际化经营也在尝试着展开。而且,中国政府加入世贸组织,正在不断地融入国际社会。国家也出台了重点支持发展一批企业集团的政策。我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了“世界500强“。我国企业在决定其跨国经营与国际化的动机,已不再是一种走向世界的感情冲动,而是谋求发展,顺应世界大趋势的慎重抉择。
【关键词】:中国企业 并购 文化
中图分类号:F215 文献标识码:A 文章编号:1 12-3191(2011)09(a)-0182-02
目前,跨国并购成为我国企业国际化的一个重要手段,也是中国企业走出去的主要方式。怎样规避并购风险,度过整合期,并在全球平台上实现企业进一步的发展,这是中国企业跨国并购中必须面对的重大课题。
从目前企业的活动来看,已经不存在国境的概念,是全球化大范围的活动。当然,这些全球化的企业最主要的问题是到了当地以后,怎么样了解当地文化,并尊重当地文化体系和制度,这是企业发展的一个关键问题。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素,在并购成功的贡献因素中,良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的决定因素中,文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。
第一方面:中国企业跨国后所面临的问题。中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。同时,海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”中国企业海外并购时,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者,甚至是工会,仍对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业,往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下,被并购企业普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,整合的难度将大幅增加。第二方面:保留和整合人力资源以及文化整合。人力资源整合完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。企业在兼并过程中所面临的一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中,这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的,必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功,因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。
因此相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化及人力资源整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国企业的现实情况与海外文化的差异,中国企业跨国并购文化及人力资源整合中可采取以下策略。
(1)在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突。如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是,在整合的过程中许多问题(包括文化方面的问题)并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长,也有可能导致整个并购的失败,因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言,这一步就尤为重要。并购后整合管理及实施团队的早期介入,会加强对并购后整合工作的计划性,也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位,负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说:无论目标公司的技术和人才再好,如文化不能兼容,我们会毫不犹豫地放弃,但是,如果我们一旦决定,我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
(2)聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。“文化的变革意味着行为的改变”,一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位,而在中国本土企业里,这种有国际化a思维和胆识,能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏,所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试。因此,在对海外企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合或变革要求,并且更能够被整个组织(特别是海外被并购企业)接受的领导人,将会对整合十分有益。
(3)慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动,绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一,高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者,他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。因此要建立并购双方相互信任、相互尊重的关系,拓展并购双方员工全球化思维,培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通,特别是被收购方人员,以求达到共识和得到他们的充分理解和支持,使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合,为同一目标而努力。
(4)加强跨文化培训。造就一批高素质跨文化管理人员。充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化,而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,依旧存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化,此外,从文化整合的角度出发,中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素,这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。在当今世界市场,如果在整合方面耗时耗力,必然会丧失绝好的市场机会,所以让审计人员审计整合流程,保证整合流程不偏离方向的同时,还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德・南德勒很早就提出,跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。许多跨国公司普遍认为,中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作,因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维、谈判技巧、对文化的认识/敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环球模拟等列为中国经理人最需要的技能。同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
(5)人力资源整合的完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。也包括对这些人员的整合管理系统,整合报酬计划等。收购公司在其收购行为发生后的3年中,有超过80%的公司都保持了雇员数量稳定。
( )收购公司对人才流失的最好防御办法源自公司的声誉,以及与公司声誉保持一致并提高公司声誉的活动行为。新公司的所有者应及时并清晰地向公司各层次的雇员表明,所有的人在公司的前途无论从各自的角度还是整体的角度都是光明的。
(1)利用法律手段也可以增加留住员工的机会。当收购公司试图留住每一位重要雇员时,可以要求雇员签订一份“非竞争协议”合同,这份协议将防止雇员终止而转向为竞争对手工作。这种协议通常在公司高层雇员中使用,但现在正越来越多地应用于底层雇员。给竞争协议中可以规定若干限制条件,如禁止(离职后)在所有的方面与公司竞争。当然合理的非竞争协议应满足以下4个方面的判别:①对保护雇主的合法权益应是必要的。②在适用期间和范围上是合理的。③不会给雇员带来不合理的负担和麻烦。④对一般公众利益不形成损害。
中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出,中国企业要更好地走出去,还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议,所以遭遇各种挫折是在所难免,这就需要政府在转变职能的同时,组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究,总结和借鉴中外跨国公司的经验,形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。
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发表于 2020-6-1 13:55:50
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