对我国企业预算管理目标相关问题的研究

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摘要：预算管理作为衔接战略、目标和执行的有效管理与控制工具，对整合与控制企业内部资源起着非常重要的作用，现代企业预算管理应融入现代管理理念，并将其渗透到企业预算管理的各个环节，从而构建完整的现代预算管理模式。
【关键词】：企业预算目标；战略；评价体系
　　
　　预算目标是企业经营战略的体现，预算管理涉及企业经营的全过程、全方位，需要全员参与，需要对人、财、物运行方式中的资金流和业务流进行事前规划，并按照权责范围进行横向到边、纵向到底的分解，落实到责任单位和人头，实现责、权、利三者的统一，因此，企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。
　　
　　一、预算目标的制定方法
　　
　　1、确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势，从而确定采用什么样的策略进行市场竞争；为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。
　　2、确定企业的具体战略（职能层战略）。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化规模生产的产品，在预算目标中予以体现。这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。
　　3、确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。
　　4、确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致，另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据，也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据，同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。
　　
　　二、我国预算目标的制定过程中存在的一些问题
　　
　　近年来国务院国资委及省国资委均相继对监管企业下达了全面预算管理指导的相关文件。各企业也相对比较重视，如聘请专业机构进行调研，制定适合本企业的全面预算管理方案。但在推广与运行过程中，我们又不难发现其在运行中仍存在着一系列的不足：
　　1、制度流于形式。企业制定了整套完整的全面预算运行方案，从试运行到全面推广，设立了全面预算管理委员会、成立了预算管理办公室并分别制定了职能、职责。确定了全面预算管理体系及包含的基础工作、编制内容、考核评价体系等等。体制、方案一应俱全，宣传与发动没有间断。可是却仍感觉全面预算好像只是财务部门的事，与其他部门关系不大，甚至有的领导都没有引起足够的重视，宣传归宣传但似乎预算与实际是两回事，致使全面预算管理的制度仍有流于形式的现象发生。
　　2、预算操作性不强。在年初预算目标的制订中，由于从销售到生产、物资供应等全过程的预算编制客观依据缺乏,销售预算的制订受国内外经济形势、产品销售市场及产品结构调整等因素影响，导致年初的销售预算存在很大的不确定性，从而影响采购预算、生产预算的正常实施，生产计划性不强，影响整个生产经营的正常运行。
　　3、全面预算管理评价体系不完善。评价考核是全面预算管理的重要环节，如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算管理评价考核需要以完善指标体系作为支撑，但现实中公司责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥。
　　4、企业内信息化管理手段落。企业内信息化管理手段落后，在一定程度上制约了全面预算管理的实施。从销售合同的签订到设计资料的签注以及供应计划的实施再到生产领料直至产品存栈，由于信息的传递不及时、资源没有形成共享，造成了大量的人力、物力的浪费，同时也与企业的大规模的现代化生产要求不相适应，给预算管理带来了难度。
　　
　　三、关于我国预算目标的制定的一些建议和措施
　　
　　首先，企业应充分了解全面预算管理的重要性，高度重视全面预算管理的推行。全面预算委员会及预算管理办公室要履责，要真正成为预算管理推行中的权威机构，发挥其指导、协调、考核评价的职能，督促全面预算管理办法的落实。由于销售预算的制订受国内外经济形势、产品销售市场及产品结构调整等因素影响。因此企业在年初编制销售预算时要搜集至少3年的历史销售资料，充分考虑市场环境的变化及企业近来年在产品市场中所占份额的多少，结合自身生产能力及来年生产规模等因素，做好销售预算的分析准备工作，尽可能地使销售预算贴近实际。
　　其次，在物资采购预算编制中也同样要对国内经济环境进行充分了解、充分判断主特材料及产品工序外包价格的市场波动状况，灵活运用经济采购原理有效控制采购量，尽可能降低库存资金占用，减少不必要的损失和浪费。企业要强化内控制度的落实，严格按预算进行生产经营全过程的严格控制。企业应按季度进行检查和分析，对成本费用的超支要及时提出警示，对于超预算的开支要严格审核、把关。确实需要开支的要严格按程序进行报批、追加预算，对于未按程序追加预算开支，财务部门可以不予办理。
　　最后，建立建全对全面预算管理的评价考核体系。领导干部的用人制度要与其业绩挂钩。对于年年预算执行情况不好，特别是绩效评价指标完不成的单位，将考核落实到位甚至调整单位主要负责人的岗位，形成强有力的竞争机制；对预算执行情况好的单位要给予嘉奖，充分调动单位领导及员工的工作积极性。对于违反内控制度如：超权限批准赊销产品的、招议标走形式等；投资达不到预期效果的或者投资失败给企业造成重大损失的要实行问责制。
　　
　　参考文献：
　　[1]陈淑照，《我国企业全面预算管理中存在的问题及对策》，《决策与信息(财经观察)》，2008年04期；
　　[2]杨林，《基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究》，《沿海企业与科技》，2009年09期；
　　[3]殷永利，《我国企业预算松弛问题研究》，《商业文化(学术版)》，2010年10期。
            
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