关于企业成本控制策略的探讨

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摘要：随着社会经济的不断发展，企业之间的竞争日趋激烈，获利空间也越来越小，企业都重视了对内部成本的控制管理。现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中针对自身存在的问题，找出导致问题存在的原因，在保证产品质量的情况下，提出相应的降低成本的解决对策，以实现企业价值最大化。
　　关键词：成本 成本控制 效益
　　1 成本控制概述
　　1.1 成本控制的含义
　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。通过产品控制使产品成本按照人们事先预测确定的成本水平进行，防止与控制生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。
　　1.2 成本控制的内容
　　按成本形成的过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。
　　1.2.1 产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它基本上决定了产品的成本水平。
　　1.2.2 制造过程中的控制。制造过程是成本实际发生的主要阶段。绝大部分的成本支出在这个环节发生，包括原材料、人工、能源、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动密切相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
　　1.2.3 流通过程中的控制。包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售後服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
　　2 目前企业成本管理中存在的问题
　　2.1 对成本控制及成本控制主体的认识有一定的偏差
　　目前，在成本控制的现实操作中，很多中小企业将成本控制的范围局限于产品生产的过程中，而忽略了企业的采购和销售过程对费用消耗的核算以及控制，仅仅把降低成本的着力点放在对生产过程中成本费用的单一控制上，却忽略了企业项目开发、产品设计过程中费用消耗对整个产品总成本的影响。
　　2.2 成本控制的手段单一
　　在现有中小企业内部成本控制中，多数企业认为降低成本的基本手段是节约，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。但从现代成本控制的视角来看，成本降低是有条件和限度的，而成本的管理控制也是贯穿始终的。成本控制是全过程的控制，不仅是控制产品的生产成本，而且要控制产品生命周期成本的全部内容。再者，成本是企业生产经营活动的一个综合性指标，涉及到各方面的管理，单一的控制手段并不能从根本上解决成本控制问题。企业应从各个方面考虑。
　　2.3 缺乏系统的战略成本管理思维
　　有相当一部分的中小企业对其成本控制的对象主要局限于企业内部生产加工制造的过程中所发生的各项成本费用支出，传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，缺乏战略管理的思维，使企业不能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本控制方法体系。以往那些单纯地依靠降低生产制造成本及费用取得市场竞争优势，实现利润最大化的目标是根本不可能的。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中确立优势地位。
　　3 强化成本控制的对策
　　3.1 增强中小企业对成本控制的新认识
　　企业应全面认识成本控制的内容。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应该是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑。
　　3.2 各个环节加强成本核算是进行成本控制的有效方法
　　3.2.1 采购环节的成本控制 ①建立完善采购程序和制度，控制采购成本。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，如果企业不制定严格的采购制度，不仅采购工作雅章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床，企业可以通过建立供应商档案和准入制度，并实行动态管理，同时建立价格档案和价格评价体系等措施来完善采购制度。②灵活把握市场规律及运用现有条件，控制采购成本。企业应充分注意对采购市场的调查和信息的收集。如：价格往往会经常随着季节、市场供求情况的变化而变动，采购人员应归纳价格变动的规律，把握采购时机。在供应商的选择方面，可以选择信誉好有实力的供应商与其签订长期合同，结成战略伙伴。也可以向制造商直接采购或结成同盟联合订购，这样可以减少中间环节，降低采购成本。另外，还可以通过付款条款的选择降低采购成本。
　　3.2.2 制造环节的成本控制 ①原材料消耗的控制：仓库保管人员要对原材料的保管费用、使用的限额领料、不足的补料、多余的退料及假退料、回收的废料等实施严格的控制。生产管理人员要对产品生产的合理批量、加工产品的合理投产、原材料的合理投入、及生产用料的合理使用、原材料的合理调度、组织均衡合理的生产加以严格的控制，此外还有要加强对废品的减少、原材料消耗超支的严格控制。车间加工人员要合理的控制原材料的使用方法，原材料的使用效率，及材料的回收率。车间人员要监督原材料的消耗，组织原材料的核算，分析材料消耗定额发生的偏差并找出原因，提出改进措施。②生产工资的控制：除了劳动部门制定人数和制订劳动份额外，主要是由车间管理人员对生产现场的劳动人员分配使用、劳动定额、出勤率、工时利用率、加班加点、奖金、津贴，劳动组织等控制。生产管理人员要按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等。车间管理人员控制核算劳动定额的执行情况，工时利用情况。对已发现的偏差，要找出原因和采取措施，对工资中发生的变动要找出原因，进行控制。③废品损失的控制：主要是控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。对已发生废品提高废品修复率的控制和降低修复费用的控制，保证修复品的销售收入抵偿修复费的余额后，大于废品残值，以减少废品造成的损失。对废品的回收控制，要保证废品及时挑出，要及时进行处理回收残值。
　　3.2.3 销售环节的成本控制 ①销售费用的管理：主要通过一些管理制度来实现，比如加强对业务人员出差的计划审批及监控；强化一些现有费用标准的执行力度；对所有销售费用进行统计，并建立奖惩制度。②销售人员工资的分配：要考虑薪酬与绩效挂钩，让激励变成员工的努力，从而创造出最大的销售业绩。工资绩效挂钩可能会造成个别员工只看业务指标，而不顾一切的作法。因此，还必须建立相应的制度对销售人员的行为进行监控与管理，在激发个人能动性的同时，提高团队的合作能力与销售人员的职业道德水平。
　　参考文献：
　　[1]尤登弘.微利时代的企业领先策略[M].中国社会科学出版社.2008年3月.
　　[2]杨靖.生产成本管理操作手册[J].人民邮电出版社.2008年.
　　[3]刘丽寒.论企业成本控制.高等教育出版社.2010年.
　　[4]王秀兰.浅谈我国中小企业成本控制.中国经济出版社.2009年4月.
            
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